首席專家 吳玉光

正如大多數(shù)管理者知道的一樣，矩陣式管理不僅在管理學(xué)教材中是一個(gè)比較熱門的詞匯，也是部分外資咨詢公司熱衷于向中國(guó)企業(yè)推介的“先進(jìn)模式”之一。同時(shí)，隨著企業(yè)對(duì)于管理水平要求的不斷提升，在管理實(shí)踐中，矩陣式管理因其比較明顯的迎合了部分企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的困境，所以，也受到越來(lái)越多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的青睞。

但是，從中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，矩陣式管理在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施效果并不理想。結(jié)合本人在管理咨詢實(shí)踐過(guò)程中的體會(huì)，為減少更多企業(yè)不必要的盲目探索，認(rèn)為非常有必要對(duì)矩陣式管理的使用有正確的認(rèn)識(shí)。

矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)

對(duì)于矩陣式管理的模型與定義不必贅述。但是，要認(rèn)識(shí)到矩陣式管理之所以受到部分管理者青睞的主要原因還是在于其明顯的優(yōu)點(diǎn)。首先，矩陣式管理很好的解決了企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源不足的約束。比如在不同產(chǎn)品之間的研發(fā)資源公共平臺(tái)的共享，在采購(gòu)資源與采購(gòu)管理能力方面的共享，以及在市場(chǎng)推廣資源和市場(chǎng)營(yíng)銷能力方面的共享，當(dāng)然也包括不同產(chǎn)品線或者不同項(xiàng)目之間對(duì)于某一技術(shù)專長(zhǎng)或者技術(shù)支持能力的共享，等等。其次，通過(guò)矩陣式管理可以打通內(nèi)部不同項(xiàng)目或者不同產(chǎn)品線在不同職能部門或者不同專業(yè)資源之間的壁壘，也就是傳統(tǒng)職能性企業(yè)內(nèi)部，各種職能部門之間的各自為政。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項(xiàng)目，或者一個(gè)產(chǎn)品線，都是一個(gè)系統(tǒng)，都會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中涉及到銷售、技術(shù)、工程、服務(wù)、品牌、財(cái)務(wù)、制造等多個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同作戰(zhàn)，才能真正的滿足最終客戶的需要。

當(dāng)然，矩陣式管理還具有利于培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人等優(yōu)點(diǎn)，但是最為突出的還是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源或者能力的共享，以及突破職能型組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)職能部門之間的壁壘。

矩陣式管理的實(shí)施效果

盡管矩陣式管理有如此明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是從企業(yè)實(shí)踐的情況來(lái)看，并不樂(lè)觀。以最典型的光明乳業(yè)案例來(lái)看，在前任掌門王佳芬的力主下，由麥肯錫幫助搭建了其“矩陣式管理構(gòu)架”，并被視為國(guó)際化的重要標(biāo)志之一。但是后來(lái)卻被新上任的總裁郭本恒視為制約光明“奔跑”的“減速器”。郭本恒認(rèn)為，正是矩陣式結(jié)構(gòu)充當(dāng)了光明乳業(yè)發(fā)展由快轉(zhuǎn)慢的“罪魁”，硬生生地將其從每年近40%的增長(zhǎng)軌道上拉了下來(lái)。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。不論是以國(guó)際級(jí)的咨詢巨頭麥肯錫作招牌，還是以國(guó)際化為標(biāo)榜，實(shí)施的結(jié)果進(jìn)一步的證明，管理真的不能生搬硬套，相反還是要以有效性為原則，針對(duì)企業(yè)需要解決的真正問(wèn)題去進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。那么，在當(dāng)時(shí)的情況下，光明乳業(yè)真正需要解決的問(wèn)題是什么呢？也許真的不應(yīng)該是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而應(yīng)該是如何解決光明乳業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然會(huì)舍本逐末，甚至南轅北轍，導(dǎo)致真正需要解決的問(wèn)題被忽視。

對(duì)于光明乳業(yè)這樣一個(gè)在產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)方面都高度相關(guān)的企業(yè)，我實(shí)在不太能夠理解其實(shí)施矩陣式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行集中協(xié)調(diào)就可以了。

當(dāng)然像光明乳業(yè)這樣的案例不在少數(shù)，但是大多數(shù)都是事與愿違，效果并不理想。

矩陣式管理的另一個(gè)案例

深圳某高科技企業(yè)主要為全球的通信運(yùn)營(yíng)商和通訊設(shè)備制造商提供機(jī)房、機(jī)柜和配線架等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品基本構(gòu)成了該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也是其收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源。

由于原有實(shí)行的是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)，但是又因?yàn)槠渲鳡I(yíng)業(yè)務(wù)的各類產(chǎn)品線除了客戶相類似以外，在研發(fā)、制造等方面還是存在著較大的差異性，這就導(dǎo)致內(nèi)部管理的差異性加大，對(duì)于同一個(gè)職能部門的要求也比較高，加上人員能力欠缺，導(dǎo)致內(nèi)部管理的責(zé)任不清，效率極其低下。

為了解決當(dāng)時(shí)存在的這些問(wèn)題，該企業(yè)推進(jìn)了以產(chǎn)品線總監(jiān)為主要方向的組織結(jié)構(gòu)變革。即除掉業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的光電和綜合布線單獨(dú)設(shè)立事業(yè)部以外，原有主營(yíng)業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品線總監(jiān)的方式進(jìn)行變革。希望產(chǎn)品線總監(jiān)可以對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)分析、市場(chǎng)定位、銷售政策等方面全面負(fù)責(zé)，打通產(chǎn)品線，確保產(chǎn)品線是可以盈利并持續(xù)增長(zhǎng)的。另外，在研發(fā)、銷售和制造等方面建立公共的平臺(tái)，支持產(chǎn)品線總監(jiān)的工作。

這種方案的設(shè)計(jì)既考慮到要有人對(duì)最終產(chǎn)品線的增長(zhǎng)和盈利負(fù)責(zé)，要打通不同職能之間的壁壘，減少扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，也希望在研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈體系方面實(shí)現(xiàn)最大程度的資源和能力共享。為了有效推進(jìn)這種組織變革，我們還特別設(shè)計(jì)了按照產(chǎn)品線核算的財(cái)務(wù)體系，并要求賦予產(chǎn)品線總監(jiān)足夠的考核權(quán)限，才能推進(jìn)實(shí)施。

應(yīng)該說(shuō)，方案設(shè)計(jì)是符合其多業(yè)務(wù)屬性的，也貫徹了公共資源共享的理念。但是，在最終實(shí)施推進(jìn)的過(guò)程中，卻出現(xiàn)推諉扯皮，協(xié)調(diào)難度大，運(yùn)營(yíng)效率低下等現(xiàn)象，特別是由于產(chǎn)品線總監(jiān)多是新近提拔的中層管理者，而負(fù)責(zé)研發(fā)、制造和銷售的都是公司副總經(jīng)理，再加上各部門負(fù)責(zé)人更習(xí)慣于對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，導(dǎo)致產(chǎn)品線總監(jiān)有名無(wú)實(shí)，難以真正發(fā)揮原來(lái)設(shè)想的產(chǎn)品總監(jiān)作用。

在這種情況下，企業(yè)自身又積極的進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，即進(jìn)一步加大產(chǎn)品線總監(jiān)的權(quán)限，把制造、研發(fā)和不同產(chǎn)品線的工程服務(wù)直接分拆到各產(chǎn)品線總監(jiān)旗下，形成以研發(fā)、采購(gòu)、制造、服務(wù)為主要功能的產(chǎn)品事業(yè)部，保留了公共的銷售平臺(tái)。在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上，產(chǎn)品事業(yè)部承擔(dān)銷售收入和利潤(rùn)指標(biāo)，而公共銷售平臺(tái)主要承擔(dān)不同產(chǎn)品線的銷售收入指標(biāo)。

這種自適應(yīng)的調(diào)整，事實(shí)上是對(duì)矩陣式管理的進(jìn)一步完善，只不過(guò)把公共銷售平臺(tái)當(dāng)做公共資源，在不同產(chǎn)品線之間實(shí)現(xiàn)了共享，研發(fā)、采購(gòu)與制造之間的協(xié)調(diào)集中到產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理旗下，產(chǎn)品事業(yè)部和公共銷售平臺(tái)之間建立內(nèi)部市場(chǎng)化的交易機(jī)制，比較好的解決了效率低下問(wèn)題，從目前運(yùn)作的情況來(lái)看，總體效果還是不錯(cuò)的。

成功實(shí)施矩陣式管理的條件

那么，為什么該高科技企業(yè)在開(kāi)始推進(jìn)矩陣式管理并不順利呢？其實(shí)，矩陣式管理的實(shí)施和推進(jìn)也是需要有一定條件的。

首先，要確定存在實(shí)施矩陣式管理的必要。比如企業(yè)內(nèi)部確實(shí)存在多條產(chǎn)品線或者業(yè)務(wù)線，并且這些產(chǎn)品線在技術(shù)研發(fā)、制造或者目標(biāo)客戶方面存在較大的相關(guān)性或者一致性，使得在技術(shù)研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、推廣等專業(yè)領(lǐng)域的資源和能力有共享的可能。

其次，要有合適的人才梯隊(duì)。矩陣式管理的產(chǎn)品線經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)異于一個(gè)“總經(jīng)理”的角色。既要熟悉業(yè)務(wù)，也要熟悉內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要具備足夠的耐心和韌勁去推動(dòng)不同職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)。事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理或者產(chǎn)品線經(jīng)理人才缺乏、能力不足是導(dǎo)致矩陣式管理失敗的主要原因。

第三，必須要有強(qiáng)有力的績(jī)效管理體系予以支持。也就是要保證產(chǎn)品線經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理手中有足夠的權(quán)限和資源，才能有效協(xié)調(diào)其余職能部門或者人員。但在企業(yè)實(shí)踐中，這一部門的體系建設(shè)也是非常薄弱甚至是空白，最終導(dǎo)致產(chǎn)品線經(jīng)理有心無(wú)力，苦不堪言。

當(dāng)然，實(shí)施矩陣式管理還要有比較穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)，有良好的信息溝通渠道，有開(kāi)放的文化氛圍，以及有穩(wěn)定增長(zhǎng)的市場(chǎng)，高層團(tuán)隊(duì)也有一致的認(rèn)識(shí)，多種因素共同積極作用，才能保證矩陣式管理的真正有效推進(jìn)。

但是，對(duì)于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，要同時(shí)具備以上條件基本不現(xiàn)實(shí)。況且，目前大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)還處于一個(gè)非常不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)自身也處于一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的階段，很多企業(yè)的決策者還不能很好的解決授權(quán)問(wèn)題。這種情況下，也許更適合采用責(zé)任明確、政令暢通的職能式組織結(jié)構(gòu)，才能最大程度的保持企業(yè)的靈活性和快速響應(yīng)能力。所以，對(duì)于矩陣式管理模式的推進(jìn)一定要慎重。

當(dāng)然，任何形式的管理模式都是相對(duì)于企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略要求、領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)風(fēng)格、業(yè)務(wù)屬性和管理基礎(chǔ)等多種因素而言的，需要企業(yè)的最高決策者審時(shí)度勢(shì)，分清利弊，在不同的階段做出不同的正確選擇，而不可以盲目跟風(fēng)，為一些表面流行的術(shù)語(yǔ)或者口號(hào)所迷惑，使得改革成效與改革意愿背道而馳，貽誤企業(yè)發(fā)展良機(jī)。