資深咨詢師 屈景玲

在推進開發(fā)區(qū)體制機制改革的一系列措施中，為實現(xiàn) “政企分開、政資分開”，開發(fā)區(qū)多選擇“管委會+公司”模式，即建立專業(yè)運營公司，和管委會共同承擔開發(fā)區(qū)管理工作，逐步實現(xiàn)由政府主導型向市場主導型的轉(zhuǎn)變。

為達成市場化的目標，不同開發(fā)區(qū)探索建立了多種模式，根據(jù)組織角色和發(fā)展階段不同可以分為“強管委會+弱公司”、“小管委會+大公司”和“強管委會+強公司”三種模式。

1．“強管委會+弱公司”模式

“強管委會+弱公司”模式，一般是先有管委會，后有公司，由管委會注資組建園區(qū)投資公司，承接園區(qū)運營、開發(fā)建設(shè)和投融資等功能。

“強管委會+弱公司”模式是“管委會+公司”的初級階段。管委會承擔園區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的終極責任、土地與財稅政策的決策、招商客戶的信任以及規(guī)劃、建設(shè)、運營等專業(yè)能力建設(shè)。

在這一階段，公司并非真正意義上的市場主體，更多的還是扮演“融資平臺”的角色，公司的業(yè)務結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)濟效益低下，產(chǎn)城融合能力不足，并沒有發(fā)揮應有的效應，且自身存在著明顯的造血能力短板，還是依賴于財政的輸血與支持，融資能力亟待提升、融資渠道也急需創(chuàng)新。
因此，在“強管委會+弱公司”模式下，公司并未擺脫傳統(tǒng)城投公司的宿命，并未形成良性循環(huán)，公司的發(fā)展也難以為繼。

2．“小管委會+大公司”模式

“小管委會”是指管委會的職能、機構(gòu)、人員精簡，將所有可市場化的職能都整合并入平臺公司。但“小管委會”并不代表其地位低。相反，管委會是開發(fā)區(qū)發(fā)展不折不扣的設(shè)計者、引領(lǐng)者，是平臺公司的出資人。
  “大公司”指的是平臺公司的地位前所未有的提高，是開發(fā)區(qū)所有市場化資源、資產(chǎn)、資本、資金的運營平臺，絕不是簡單的融資職能，而是圍繞開發(fā)區(qū)的發(fā)展進行全域經(jīng)營，也就是面向全開發(fā)區(qū)，以自身的經(jīng)營體系與能力實現(xiàn)國有資本的循環(huán)，從而起到國有資本的撬動作用、控制作用。
 但是，“小管委會+大公司”模式有一定的局限性，成功案例多是“先有公司，后有管委會”，有的是“政區(qū)合一”模式下的產(chǎn)物，管委會與公司之間并無直接的產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，成功案例多處于江浙滬等經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，地理位置優(yōu)越、營商環(huán)境較好，有良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，絕大多數(shù)內(nèi)地開發(fā)區(qū)特別是縣域開發(fā)區(qū)并不具備這樣的區(qū)位優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，有一定的局限性。

3．“強管委會+強公司”模式

  “強管委會+強公司”模式成功的關(guān)鍵是平臺公司轉(zhuǎn)型升級，以產(chǎn)業(yè)為本，利用好資本的力量。

在“強管委會+強公司”模式下，平臺公司要從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資模式向產(chǎn)業(yè)投融資模式轉(zhuǎn)型升級，從土地為核心向以產(chǎn)業(yè)為核心轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的投融資平臺向國有資本運營平臺轉(zhuǎn)型。平臺公司要成為區(qū)域綜合發(fā)展商，圍繞產(chǎn)業(yè)進行功能區(qū)開發(fā)、建設(shè)、運營，成為產(chǎn)業(yè)服務集成商。
 平臺公司的核心是產(chǎn)業(yè)、抓手是資本。所以平臺公司應該作為資本平臺，依托旗下的產(chǎn)業(yè)基金、上市公司、金融（類金融）機構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)融互動、并購整合，實現(xiàn)整合發(fā)展、跨越式發(fā)展。
平臺公司產(chǎn)融互動上要與管委會深度融合。管委會在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上、招商引資上有眾多的政策、資金。這些資金應該集約化使用，加大對重點產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和重點產(chǎn)業(yè)項目的投資。
在這方面，管委會應該梳理政策體系，采取市場化的投資模式，減少無償投入，轉(zhuǎn)型為市場化的有償投入，將這部分政策統(tǒng)一變?yōu)槠脚_公司的投資行為，從而既能解決招商與企業(yè)發(fā)展的資金問題，又能夠?qū)崿F(xiàn)平臺公司的市場化投資。
 平臺公司的投資應該與招商引資密切結(jié)合起來。簡單說就是平臺公司應該積極向產(chǎn)業(yè)項目的上游工作延伸，而應該在項目的籌劃、項目的招商引資階段就應該積極互動介入，與管委會配合甚至主動承擔招商引資的任務，從而能夠確保項目源頭上的可控性。
 在投資決策上更應該專業(yè)化、市場化。平臺公司在投資上受到管委會的影響非常大，甚至是一個命令就需要投資，不是市場化行為，最終會造成投資不專業(yè)、投資風險大，國有資本面臨更大的市場風險。
因此，“管委會+公司”應該建立多層次的投資決策體系，建立科學與有效的投資決策機制。管委會要把好關(guān)，平臺公司更應該把好關(guān)，對重大產(chǎn)業(yè)項目的投資要多方科學論證，平臺公司不能不作為，要最大限度確保投資決策的理性，提高投資成功率。

“強管委會+強公司”模式要運行成功，離不開市場化的體制機制設(shè)計。一是厘清管委會與公司功能，根據(jù)開發(fā)區(qū)整體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，基于“政府+市場”的理念，將適合市場化運作的開發(fā)運營功能逐步明確，下沉到公司層面；二是建立完善的組織管理體系，在管委會層面進一步夯實內(nèi)部管理基礎(chǔ)，在公司層面建立市場化的企業(yè)制度，完善管委會和公司組織管理體系，建立適配的管控和協(xié)作機制；三是建立市場化的管理機制，根據(jù)管委會和公司協(xié)同發(fā)展的需要，合理設(shè)計管委會和公司的員工成長體系、薪酬與績效管理體系等。