資深咨詢師 李玉娟

在不同的企業(yè)環(huán)境背景下，管理者會遇到不同的團隊管理挑戰(zhàn)：

1）當企業(yè)的業(yè)績快速增長并達到或超過預期時，團隊管理的主要調整可能表現(xiàn)為人手不足、在崗人員能力不夠的、管理無序等現(xiàn)象；

2）當企業(yè)整體業(yè)績不理想時，團隊管理的問題可能突出表現(xiàn)為士氣低落、員工工作動力不足并等待觀望、關鍵人才流失等現(xiàn)象。

本文探討，當企業(yè)業(yè)績不達預期或持續(xù)下降時，中高層管理者如何帶隊伍。

不穩(wěn)定的周遭氛圍

有時，發(fā)達的互聯(lián)網會助推不樂觀的經濟、社會環(huán)境預期，傳播悲觀情緒，使得員工、下屬經理，甚至我們自己對外來的不確定也感到不安。

有時，并非外部經濟環(huán)境原因，企業(yè)的產品長期沒有創(chuàng)新、團隊管理沒有與時俱進，導致很多來自一線的問題不能解釋解決，有經驗的工程技術人才流失、客戶不滿意增加、客戶流失。作為中高層管理者，奮力爭取內部資源無效，感覺有心無力。

常常，公司的高層正在對公司的整體業(yè)績下滑進行謀劃，包括新的業(yè)務領域、戰(zhàn)略重組、組織和管理機制的變革，這些舉措有些尚未開始推行、有些推行中也會有正常出現(xiàn)的問題，當然，這也會包括人員的調整，包括升職、降職以及辭退，這些正常的經營和管理舉措，在公司整體業(yè)績下滑、外部經濟不景氣的時候，都會讓員工不安、人心異動，增加了團隊管理的難度。

公司整體業(yè)績不理想時，帶好團隊雖不是排在第一位的問題，卻是生死有關的問題。當很多問題同時出現(xiàn)時，如何做更高效？

“第一性”原理

馬斯克所提及的“第一性原理”（First Principles），并非他原創(chuàng)，而是源于古希臘哲學家亞里士多德。然而，馬斯克在自己的多個領域（如在線支付、無人汽車、超級隧道、太陽能、航天技術、火星移民等）中成功運用了這一原理，并使其受到了廣泛的關注。

亞里士多德關于第一性原理的原文是：“在任何一個系統(tǒng)中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略，也不能被違反?！?/strong> 這意味著，第一性原理是構建任何理論或系統(tǒng)的基礎，它是最基本、最不可動搖的原則。

馬斯克對第一性原理的解讀和運用主要是：“我們運用第一性原理，而不是類比思維思考問題，是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，對別人已經做過或者正在做的事情，我們也都跟風去做。這樣發(fā)展的結果，只能產生細小的迭代發(fā)展?！?nbsp;馬斯克強調，我們應該從最基本的原理出發(fā)，獨立思考，而不是簡單地模仿他人或已有的成果。這樣才能實現(xiàn)真正的創(chuàng)新和突破。馬斯克認為，通過運用第一性原理，我們可以打破傳統(tǒng)的思維束縛，實現(xiàn)真正的創(chuàng)新和進步。

那么，團隊管理這件事，什么才是最重要的、最基本的工作呢？以下是筆者與讀者的探討：

一、盯住目標

作為承上啟下的中高層團隊管理者，需要能夠“接住”公司在關鍵時刻的戰(zhàn)略、業(yè)務、管理要義，并創(chuàng)造性的帶領團隊找到方法達成目標。因此，充分理解公司的整體目標、明確本人及團隊的目標、組織將目標分解為員工可執(zhí)行的任務是全部工作的基礎。

實踐中，很多時候并不是所有的目標都能快速明確，務實的做法是先把已經明確的做好；更多時候，企業(yè)的目標可能會在明確后較短時間內發(fā)生變化，這種情況就需要做出調整；此外，在前行過程中，會有新的、更重要的目標加入。因此，中高層管理者“拎著團隊的目標走”是非常重要的，即通過每天、每周、每月的定期對目標及其達成情況的及時跟蹤、回顧、總結乃至調整的行動是至關重要的。

這里，提供一些關于如何進行目標管理的經典管理著作，供有余力的管理者拓展思路參考：

1)《管理的實踐》（The Practice of Management），作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）

德魯克在書中首次提出了“目標管理”的概念，并詳細闡述了其重要性。他認為，目標應該由員工共同參與制定，并通過自我控制和自我管理來實現(xiàn)。他還強調了目標的具體性、可衡量性和可實現(xiàn)性，以及目標與整體戰(zhàn)略的一致性。

2)《目標：簡單而有效的目標管理》（Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible），作者：布賴恩·特雷西（Brian Tracy）

這本書以簡單易懂的方式介紹了目標管理的重要性，并提供了實用的方法和技巧。特雷西強調了目標的設定、優(yōu)先級排序、計劃制定和行動執(zhí)行等關鍵環(huán)節(jié)，并鼓勵讀者通過持續(xù)努力和自我激勵來實現(xiàn)目標。

3)《目標管理與績效考核》（Objective Management and Performance Appraisal），作者：羅伯特·巴克沃（Robert Bacal）

這本書將目標管理與績效考核緊密結合起來，強調了目標在員工績效評估中的重要作用。巴克沃提供了制定目標、評估進展和給予反饋的實用指南，幫助管理者有效地激勵員工并推動組織目標的實現(xiàn)。

4)《OKR工作法》（Objectives and Key Results）

雖然這本書沒有特定的作者，但OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）作為一種流行的目標管理方法，被廣泛應用于企業(yè)和團隊中。它強調了目標的明確性、關鍵結果的設定和跟進，以及與整體戰(zhàn)略的一致性。通過OKR方法，團隊可以更加聚焦和協(xié)同地實現(xiàn)目標。

這些經典著作對目標管理的闡述都強調了目標的制定流程和方法，幫助管理者有效地確定目標、管理目標。

二、帶隊前行

中高層管理者的職責所在，自己并非“孤狼”，需要帶著隊伍往前走，筆者認為，帶領團隊達成目標的最少要做好下面幾件事：

1）核心引領

作為中高層管理者，須成為下屬團隊成員的“主心骨”——真正的團隊領導者。這位領導者，讓下屬團隊成員信任，這種信任是基于企業(yè)、團隊和員工的共同利益；這位領導者是下屬團隊成員愿意追隨、愿意共同走過“艱難歲月”的人。實際中，企業(yè)的中高層管理者并未在下屬團隊中建立起自己的核心引領地位，這種情況下，成功的企業(yè)愿景、使命、價值觀，以及企業(yè)創(chuàng)始人的信譽是最有效的核心引領力量，中高層管理者應通過以身作則追隨企業(yè)的行動，加強自身領導力，協(xié)同企業(yè)的資源發(fā)揮自己的對下屬團隊的“核心引領”作用。

2）共享目標

通過有效的方法，讓下屬團隊成員理解公司整體目標、團隊整體目標、明確每個團隊成員的個人目標。并確保團隊中的每個人了解自己的工作職責內容、自己的工作成果要求、自己的能力成長要求。

3）解決問題

及時了解關鍵工作的進展，對計劃推進過程中出現(xiàn)的問題全面了解后，選擇合適的方式處理，或及時處理、或繼續(xù)關注、或授權下屬處理；通過定期會議、工作進度和問題跟蹤工具，監(jiān)控進度；建立良好的溝通機制，保持與團隊成員的定期溝通，了解他們的需求和困難。

4）團隊協(xié)作

通過對成員之間積極協(xié)作的行為鼓勵，在團隊內部建立起協(xié)作的氛圍。實踐證明，積極、正向、無障礙、實質有效的團隊協(xié)作，會促進團隊業(yè)績提升，會增進團隊成員的團隊歸屬感、幸福感，會大大提升團隊成員的創(chuàng)造力，會增強團隊戰(zhàn)勝困難的能力。

5）獎優(yōu)罰劣

進行團隊成員的績效評估/考評，并根據評估結果進行明確的獎懲，是優(yōu)質團隊的必要條件。Intel創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）說：再難也的做績效評估，他認為，績效評估是個威力無窮的手段，這也是大家對它的感覺及意見都很強烈，而觀點有各不相同的原因。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）說：效評估如果說，在我奉行的價值觀里，要找到一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。他說，公司的經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差。

其次，根據績效評估結果結果，采用多種多樣的辦法，獎勵那些努力工作、富有成果、主動擔當解決問題的員工，相應的，對與沒有做好的團隊成員給出明確的反饋、指導，給予合理的改進時間，給予必要的培訓，以及必要調整或懲罰。

對團隊成員進行績效評估是公司中高層管理者的必選項，不是可選項。

三、靈活適應

達爾文說：能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的——適者生存。

企業(yè)業(yè)績不理想、不穩(wěn)定，環(huán)境多變時，中高層管理者圍繞組織目標的達成，保持靈活適應變得非常重要。這些靈活適應不僅包括來自企業(yè)內外部的和團隊成員的客觀實際變化，也包括對既定的無效的、不良的業(yè)務、管理舉措做出及時調整，包括自己的不足之處。所有的靈活，只有一個目的，適應環(huán)境以更好達成企業(yè)整體目標、團隊目標。

寫在后面，企業(yè)中高層管理者的自我修煉：

實際中，作為企業(yè)的中高級管理者，可能并不能實際參與整個企業(yè)決策、很多時候對企業(yè)的戰(zhàn)略不明、經營不善、管理不理想的情況也有很多無奈，在這種情況下，中高層管理者的“自我管理”就顯得更加重要。參照“第一性原理”，此時，回到并聚焦我們自己當下的人生追求和目標，找到突破口是至關重要的。

附：本文“中、高層管理者”指：直接下屬是直接管理3人及以上員工的管理者、且直接下屬數(shù)量不少于2人；直接上級是公司級分管副總或CEO。