資深咨詢師 李玉娟

企業(yè)創(chuàng)新的涵義：

關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新，早在一個世紀(jì)前，被譽為“創(chuàng)新主義經(jīng)濟學(xué)之父”美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），把企業(yè)創(chuàng)新定義為“將生產(chǎn)要素實現(xiàn)新的組合”并最終推動經(jīng)濟增長的過程。他提出的創(chuàng)新包括五種情況：

1. 采用一種新的產(chǎn)品，或者給產(chǎn)品賦予一種新的特性，使其能夠滿足消費者新的或不同的需求。

2. 采用一種新的生產(chǎn)方法。這包括對制造方法的改進，或者在商業(yè)上處理產(chǎn)品的新方式，這些方法可能并不依賴于科學(xué)的新發(fā)現(xiàn)，而是對現(xiàn)有資源的重新組合和優(yōu)化利用。

3. 開辟一個新的市場。這包括進入之前未曾涉足的市場，或者挖掘現(xiàn)有市場的潛在需求，從而擴大銷售范圍和市場份額。

4. 掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。這包括尋找新的原材料來源，或者通過改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高原材料的獲取效率和成本控制能力。

5. 實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，例如建立一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。這包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，如通過合并、收購或創(chuàng)建新的組織形式，以提高企業(yè)的運營效率和市場競爭力。

在我國，關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新， 2006年4月，科學(xué)技術(shù)部、國務(wù)院國資委、中華全國總工會聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于開展創(chuàng)新型企業(yè)試點工作的通知》中明確給出了創(chuàng)新型企業(yè)的定義，即創(chuàng)新型企業(yè)是在技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新、理念和文化創(chuàng)新等方面成效突出的企業(yè)?？梢?，企業(yè)創(chuàng)新在我國被視為一個多元且復(fù)雜的過程，涉及技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多個方面，是推動企業(yè)發(fā)展和提高競爭力的關(guān)鍵因素。

綜上可見，概念層面，企業(yè)創(chuàng)新既包含技術(shù)創(chuàng)新也包含管理創(chuàng)新，不管是哪種形式的創(chuàng)新，成功后，都能夠促進企業(yè)的發(fā)展、增強企業(yè)競爭力。

實踐中，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，其結(jié)果都有很大的不確定性，成功的機會并不是100%，很多時候失敗的概率遠高于成功的概率。因此，不斷探索和總結(jié)企業(yè)創(chuàng)新成功路徑是非常必要的。

本文結(jié)合部分國內(nèi)企業(yè)成功管理創(chuàng)新實踐，總結(jié)、探討確保企業(yè)管理創(chuàng)新成功的5項關(guān)鍵行動。

一、 創(chuàng)新基于企業(yè)內(nèi)在需求

企業(yè)需要樹立正確的創(chuàng)新理念，不盲目跟風(fēng)或追求新奇，而是基于企業(yè)自身發(fā)展需求和市場環(huán)境，明確創(chuàng)新的方向、內(nèi)容和目標(biāo)。

在企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)驅(qū)動方面，華為公司是值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。華為公司始終堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本”的創(chuàng)新理念，持續(xù)進行全方位的管理創(chuàng)新。

大家熟悉的《華為基本法》是華為的一項重要的管理創(chuàng)新行動——企業(yè)文化創(chuàng)新。《華為基本法》發(fā)布背景與華為公司在20世紀(jì)90年代的高速發(fā)展及其面臨的挑戰(zhàn)密切相關(guān)。在1994年，華為成功研發(fā)出了C&C08數(shù)字程控交換機，這一成功使得華為得以迅速擴大市場，員工人數(shù)從1992年的不足200人增加到1995年的約1500人，銷售額也從無到有，達到了15億。然而，這種快速的增長也帶來了一系列的管理問題。隨著市場和網(wǎng)絡(luò)的擴張，營銷、產(chǎn)品與服務(wù)的管理都變得日益復(fù)雜，人員管理難度增加。同時，華為也開始面臨從農(nóng)村市場向城市市場的轉(zhuǎn)型，以及海外市場的拓展，這都對公司的管理提出了新的挑戰(zhàn)。在這種情況下，任正非意識到需要一種統(tǒng)一的思想和行動綱領(lǐng)來指導(dǎo)公司的發(fā)展。因此，他決定編制一本企業(yè)文化大綱，即《華為基本法》，以統(tǒng)一公司員工的思想認識，總結(jié)過去，把握未來?！度A為基本法》是華為在快速發(fā)展過程中應(yīng)對管理挑戰(zhàn)和市場變化的重要行動，也是創(chuàng)始人任正非對于公司未來發(fā)展的深思熟慮和戰(zhàn)略規(guī)劃。

1998年，同樣是由于企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的日益激烈，華為決定建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的任職資格體系來選拔、培養(yǎng)和管理員工。歷經(jīng)三年，華為完成了任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立、使用標(biāo)準(zhǔn)對人員進行認證、根據(jù)認證結(jié)果確定人員的職位、待遇等（結(jié)果應(yīng)用）的全部過程。作為一次深度的管理創(chuàng)新成果，華為構(gòu)建了一套科學(xué)、系統(tǒng)的人員選拔、培養(yǎng)和管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，為華為更好地識別高潛力人才，提升員工的職業(yè)化水平，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。

此外，華為自創(chuàng)的“鐵三角”管理架構(gòu)，也是一次源于業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的管理突破和創(chuàng)新。2004年，華為進入蘇丹市場，并在2005年取得了突破，成為過億代表處。然而，在2006年的一次關(guān)鍵競標(biāo)中，華為卻遭遇了徹底出局，友商贏得了100%的中標(biāo)份額。這次失敗促使華為深入反思其市場策略和組織結(jié)構(gòu)。華為發(fā)現(xiàn)，在蘇丹項目中失標(biāo)的原因主要有三個方面：客戶需求理解不足、友商競爭策略的優(yōu)勢以及華為內(nèi)部信息傳遞和響應(yīng)的問題。

為了解決這些問題，華為開始探索一種新的市場管理模式，即鐵三角管理模式。鐵三角管理模式的核心是將客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理三種角色融合到一起，形成一個以項目為中心的共同作戰(zhàn)單元。這種模式旨在打破組織內(nèi)部各自為戰(zhàn)的局面，統(tǒng)一客戶界面和工作接口，提升客戶滿意度和市場競爭力。

華為內(nèi)部，類似的管理創(chuàng)新實踐不計其數(shù)，每一次都是基于客戶需求、基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求而進行的突破。

二、 有明確的創(chuàng)新目標(biāo)

實踐中，由于管理創(chuàng)新的成果比較不容易衡量，因此，很多企業(yè)的管理創(chuàng)行動只是變成了相關(guān)部門的一項“工作”，并沒有對具體的創(chuàng)新改進給出明確的目標(biāo)、創(chuàng)新是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

很多公司會跟風(fēng)，比如看到同行做戰(zhàn)略解碼，也跟著做，請來咨詢公司幫助，通過專業(yè)的方法完成了“解碼”過程，相關(guān)崗位和部門人員也取得的第一步的戰(zhàn)略共識——有了階段性成果。但是，為了從根本上解決企業(yè)戰(zhàn)略落實問題，后續(xù)是需要企業(yè)進一步組織資源跟進，如果不跟進，那么前期的工作就不能發(fā)揮真正的價值。但是，很多企業(yè)在咨詢公司撤出后，并沒有進行有效的跟進實施，結(jié)果顯而易見，真正的管理提升并不能發(fā)生。

這樣的問題，看似組織實施工作的問題，實際是企業(yè)對管理創(chuàng)新行動缺乏明確的目標(biāo)，導(dǎo)致在行動中不能“釘住”目標(biāo)，缺乏不達目標(biāo)不罷休的決心。結(jié)果變成了重大的創(chuàng)新工作成了相關(guān)負責(zé)的部門或者公司負責(zé)人有時間就做、沒有時間就不做的一項工作。結(jié)果可想而知。

因此，為了確保企業(yè)的管理創(chuàng)新成功，須對每一次的管理創(chuàng)新行動明確目標(biāo)，明確成果標(biāo)準(zhǔn)，并把目標(biāo)納入到相關(guān)人員的績效考核中，只有這樣才能提高管理創(chuàng)新的成功概率。

在這一方面，華為仍然是值得學(xué)習(xí)的。華為在做任職資格項目時，讓全體市場體系員工全部下崗重聘，這強大的變革決心是基于明確的管理變革目標(biāo)的：用任職資格評價結(jié)果確定員工待遇，而不是員工現(xiàn)在的職位。

此外，華為在做“鐵三角”變革時，也明確了管理創(chuàng)新的最終的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)：

1. 責(zé)任到位：明確鐵三角團隊中各成員的責(zé)任和角色定位，確保任務(wù)目標(biāo)一致、思想統(tǒng)一。

2. 賦權(quán)到位：給予鐵三角團隊足夠的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，使其能夠迅速響應(yīng)市場變化和客戶需求。

3. 獨立經(jīng)營：在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍內(nèi)，鐵三角團隊具有經(jīng)營管理、獎金分配、資源調(diào)度等重要權(quán)利，這有助于激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造力。

4. 貼近客戶：鐵三角團隊需要深入理解客戶需求，熟悉客戶的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵決策人，以便為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和解決方案。

5. 靈活機動：鐵三角團隊需要保持高度的靈活性和適應(yīng)性，能夠隨時調(diào)整市場策略和作戰(zhàn)計劃，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。

這些明確的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)確保了管理創(chuàng)新行動從一開始就有明確的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高了管理創(chuàng)新的成功概率。

三、 專項管理專人負責(zé)

實踐中，對于技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)一般都會有明確的負責(zé)人員，并進行專項管理。但是，對于管理創(chuàng)新，很少有企業(yè)按專項方式管理——按項目方式管理。企業(yè)界成功經(jīng)驗表明，只有按項目方式管理企業(yè)創(chuàng)新，才能對創(chuàng)新的組織實施、成果質(zhì)量、時間進度有更強的管理力度，提高管理創(chuàng)新的成功率。

華為的當(dāng)年任職資格體系建設(shè)，是把管理創(chuàng)新專項管理、專人負責(zé)的典范。1998年華為內(nèi)部成立的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由時任華為董事長的孫亞芳牽頭，并在初期建立了由華為中研部總牽頭、各部門抽調(diào)技術(shù)骨干參與的執(zhí)行組織。全體相關(guān)人員以項目組方式，進行任職資格體系的建設(shè)工作：集中進行崗位識別，確定崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，通過由粗到細、由淺及深的策略，歷時一年制定了一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為每個崗位的工程師設(shè)立了清楚而細致的任職資格。

四、 匹配的資源投入

提到創(chuàng)新，對企業(yè)來說，必然需要投入資金、人力，與創(chuàng)新目標(biāo)匹配的資源投入是創(chuàng)新成功的必要條件。

實踐中，很多企業(yè)對于管理創(chuàng)新項目的資金、人力投入缺乏合理的事前研究和計劃，對管理創(chuàng)新項目實施過程中由于對組織、人員的影響帶來的間接投入更是缺乏預(yù)期，往往僅僅把請管理咨詢公司直接費用看作管理創(chuàng)新行動的全部成本，這往往導(dǎo)致管理創(chuàng)新行動在后續(xù)“落地”過程中，因為“資源不足”終止。

為了做到與管理創(chuàng)新匹配的資源投入，以下行動必不可少：

1. 對具體管理創(chuàng)新工作細致研究、預(yù)估全部直接、間接、顯性、隱性成本，企業(yè)做到心中有數(shù)。比如，兼職參與項目的人員的時間投入、因為管理創(chuàng)新而實施的組織結(jié)構(gòu)變動、人員裁撤造成的辭退成本都需要考慮進來。

2. 匹配合理的預(yù)算?；谇捌诘某杀举M用研究，匹配合理的預(yù)算，確保管理創(chuàng)新行動達成預(yù)定目標(biāo)。

3. 及時成本費用跟蹤。實踐中，很多企業(yè)對于研發(fā)類創(chuàng)新項目費用有明確的管理，對管理創(chuàng)新類項目由于缺乏前期費用規(guī)劃。企業(yè)通過前期計劃、過程跟進，及時跟蹤管理創(chuàng)新行動的成本費用，可以大概率規(guī)避管理創(chuàng)新風(fēng)險。

4. 將成本費用管理與整個管理創(chuàng)新項目其他指標(biāo)一起納入相關(guān)負責(zé)人績效考核。

五、 高度匹配的創(chuàng)新管理人才

企業(yè)的管理創(chuàng)新，幾乎無一例外的涉及業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的變化、人員的調(diào)整、關(guān)鍵人才的重新招募等等。此外，由于這些變動，可能需要撼動企業(yè)相關(guān)方的利益而遭遇重重阻力，這些阻力輕則造成管理創(chuàng)新延遲、失敗，重則可能導(dǎo)致企業(yè)解體。這種例子實踐中比比皆是。這說明，企業(yè)管理創(chuàng)新的風(fēng)險遠遠高于技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。企業(yè)創(chuàng)新過程，從規(guī)劃、實施、推動結(jié)果應(yīng)用等一系列復(fù)雜的過程，遇到的問題和挑戰(zhàn)與平常的管理問題、業(yè)務(wù)問題具有不同的性質(zhì)，因此參與管理創(chuàng)新組織、實施的人至關(guān)重要！實踐中，有太多的企業(yè)的管理創(chuàng)新因人員問題失敗。

企業(yè)管理創(chuàng)新過程復(fù)雜、動態(tài)，它需要人才具備一系列關(guān)鍵的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗，其中最核心的有三項：強烈的主觀意愿、優(yōu)秀的溝通能力、豐富的實踐經(jīng)驗。

實踐中，因為每一次管理創(chuàng)新的目標(biāo)不同，這就需要企業(yè)結(jié)合管理創(chuàng)新實際目標(biāo)要求，審慎進行任職資格描述并匹配合適人員。

以上是筆者結(jié)合國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新實際的思考。

關(guān)于創(chuàng)新的研究，國內(nèi)外有很多學(xué)者的專著發(fā)表，需要的讀者可以選擇閱讀。這些專著雖然大多是從通用創(chuàng)新角度的研究，對于企業(yè)管理仍有重要參考價值。本文附件幾個供參考。

六、 筆者推薦部分創(chuàng)新相關(guān)專著

1. 《創(chuàng)新者的窘境》（作者：克萊頓·克里斯坦森）：主要探討了成功企業(yè)為何在面臨突破性技術(shù)變革時常常遭遇失敗，以及如何克服這種窘境。通過對多個行業(yè)案例的深入分析，揭示了創(chuàng)新過程中企業(yè)常犯的錯誤，以及如何避免這些錯誤。

2. 《創(chuàng)新的擴散》（作者：埃弗雷特·羅杰斯），主要研究了創(chuàng)新是如何在社會系統(tǒng)中傳播和擴散的，包括創(chuàng)新的接受過程、影響因素以及傳播機制等。本書從社會學(xué)的角度分析了創(chuàng)新擴散的規(guī)律，有助于企業(yè)更好地理解和把握創(chuàng)新的市場接受度。

3. 《開放式創(chuàng)新》（作者：亨利·切薩布魯夫），本書提出了開放式創(chuàng)新的理念，即企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)外資源的整合與共享，實現(xiàn)創(chuàng)新的最大化。書中詳細闡述了開放式創(chuàng)新的實施步驟、挑戰(zhàn)以及成功案例。開放式創(chuàng)新理論為企業(yè)提供了一種全新的創(chuàng)新思路，有助于企業(yè)在全球化、網(wǎng)絡(luò)化的時代背景下更好地利用外部資源，推動創(chuàng)新。3. 《開放式創(chuàng)新》（作者：亨利·切薩布魯夫），本書提出了開放式創(chuàng)新的理念，即企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)外資源的整合與共享，實現(xiàn)創(chuàng)新的最大化。書中詳細闡述了開放式創(chuàng)新的實施步驟、挑戰(zhàn)以及成功案例。開放式創(chuàng)新理論為企業(yè)提供了一種全新的創(chuàng)新思路，有助于企業(yè)在全球化、網(wǎng)絡(luò)化的時代背景下更好地利用外部資源，推動創(chuàng)新。