客戶背景：
該企業(yè)是一家國有大型地方汽車企業(yè)，在上世紀(jì) 90 年代國有大型汽車企業(yè)步履維艱之時(shí)，作為一家體制受限、資源不足的地方國有企業(yè)卻憑借機(jī)制優(yōu)勢取得了超常規(guī)的發(fā)展，憑借著“內(nèi)方外圓、領(lǐng)先一步市場化”的機(jī)制優(yōu)勢，正確決策，快速響應(yīng)市場，業(yè)績導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制極大地調(diào)動(dòng)了干部職工的積極性，企業(yè)連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)高速增長，在多個(gè)細(xì)分市場屢創(chuàng)佳績。
但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大和涉獵業(yè)務(wù)增多，該企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制卻相對落后了，大型國有企業(yè)經(jīng)過多年的市場洗禮，已建立起較為完善的市場和業(yè)績導(dǎo)向的機(jī)制，優(yōu)勢不容小視；民營企業(yè)在機(jī)制上有著國有企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢，合資品牌“抱團(tuán)”“變臉”用心叵測，為此重獲靈活、建立市場和業(yè)績導(dǎo)向的運(yùn)營機(jī)制已越來越迫切，機(jī)制變革已成為該企業(yè)實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要支撐，是企業(yè)絕地重生的必然選擇。
問題診斷：
1. 尚未建立起支持多業(yè)務(wù)健康發(fā)展的組織模式；
2. 多業(yè)務(wù)格局下，尚未形成集團(tuán)化管控模式；
3. 過于集權(quán)，沒有形成市場導(dǎo)向的分權(quán)機(jī)制
4. 中高層管理人員危機(jī)意識薄弱，且壓力不足，尚未建立起“能者上、庸者下”的用人機(jī)制
5. 未從有利于經(jīng)營和成本控制的角度劃分業(yè)務(wù)單元，績效責(zé)任不清晰6. 尚未建立起業(yè)績導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制，難以激發(fā)組織活力
解決方案：
1. 以一體化的業(yè)務(wù)單元為主體，建立“集團(tuán)化管控本部+事業(yè)部經(jīng)營主體”的兩級管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
2. 以經(jīng)營為導(dǎo)向，劃分多層級、自計(jì)盈虧的“MCU”。
3. 明確各層級經(jīng)營單元的基本權(quán)責(zé)關(guān)系、設(shè)計(jì)分權(quán)機(jī)制，明確公司本部的集團(tuán)化管控定位，界定本部職能部門與各事業(yè)部之間的權(quán)利分配，以及各事業(yè)部對下屬部門之間的權(quán)利分配，在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)增強(qiáng)決策效率。
4. 強(qiáng)化績效導(dǎo)向，明確以各個(gè)業(yè)務(wù)第一負(fù)責(zé)人為核心的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績責(zé)任，完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系按季度進(jìn)行考核，使績效結(jié)果與薪酬分配、
干部任免之間形成強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。
5. 完善獎(jiǎng)勵(lì)形式，建立目標(biāo)達(dá)成后的利潤分享機(jī)制，逐步加大激勵(lì)力度“下不保底、上不封頂”，以業(yè)績貢獻(xiàn)作為主要分配依據(jù)。
6. 建立充滿活力的用人機(jī)制，建立并強(qiáng)化干部任期制、干部競聘制度、干部問責(zé)制、關(guān)鍵崗位輪崗制，以及后備干部輪崗制等干部管理制度，完善退出通道，打破“能上不能下”的用人僵局，形成“能者上，平者讓，庸者下”的新局面。
實(shí)施效果：
經(jīng)過中和正道顧問團(tuán)隊(duì)近半年的努力，為該企業(yè)建立起了符合汽車產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和國際接軌的經(jīng)營機(jī)制，建立起更加貼近市場的業(yè)務(wù)決策機(jī)制。各業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度明顯加快、經(jīng)營意識明顯強(qiáng)烈、績效責(zé)任更為明確，干部隊(duì)伍的活力得以激發(fā)，員工有更多的成長機(jī)會(huì)，并可以分享公司目標(biāo)達(dá)成后的經(jīng)營成果。該企業(yè)的董事長對項(xiàng)目也給予了高度評價(jià)：“我覺得還是體現(xiàn)了系統(tǒng)性，體現(xiàn)了創(chuàng)新，體現(xiàn)了資源的稟賦”。