資深咨詢師  郭俊顯

平臺公司是開發(fā)區(qū)下屬的全資、國有性質(zhì)的企業(yè)，在開發(fā)區(qū)前期發(fā)展過程中，作為園區(qū)綜合服務(wù)和國有資本投資運營主體，在投融資、園區(qū)開發(fā)、城市建設(shè)、運營服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資、國資運營等方面都取得了明顯成績，為開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展作出了突出貢獻。

但是，由于平臺公司具有明顯的行政色彩，投融資的功能屬性突出，受國家政策的影響比較明顯，政策導(dǎo)向是政府平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要指引。自2010年開始，中央和地方兩級政府已先后出臺多項政策，推進各地投融資平臺公司轉(zhuǎn)型改革，逐步走向市場化運作。

推動平臺公司改革，就需要對其改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向進行探索和頂層設(shè)計，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、集團管控及人事分配制度改革等重點領(lǐng)域，規(guī)劃設(shè)計平臺公司“深化改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的方向與路徑。

轉(zhuǎn)型發(fā)展方案頂層設(shè)計主要從八個方面展開，簡稱“八步法”。

一、明確轉(zhuǎn)型方向與路徑

最近幾年，國有企業(yè)改革不斷深入，中央政府部門先后出臺或開展《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于促進開發(fā)區(qū)改革和創(chuàng)新發(fā)展的若干意見》、國企改革“雙百”行動、國資國企改革“綜改試驗”、國企改革三年行動方案（2020－2022年）等一系列舉措，總體方向是在加強黨的領(lǐng)導(dǎo)的前提下，提高國資監(jiān)管水平，并通過完善治理結(jié)構(gòu)、充分下放權(quán)力、大力推進混改、加大市場選聘、深化三項制度改革以及推進產(chǎn)業(yè)重組、培育優(yōu)勢業(yè)務(wù)、突破卡脖子技術(shù)等手段，推動國有企業(yè)走向市場化、專業(yè)化、國際化和法制化的可持續(xù)發(fā)展道路。

根據(jù)中央、國務(wù)院關(guān)于深化國企改革、促進開發(fā)區(qū)改革發(fā)展、國企改革行動方案等政策文件精神，明確平臺企業(yè)改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向應(yīng)該是：識別新的市場機會，明晰發(fā)展方向與路徑。加快中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，制定科學(xué)的決策機制，明確管委會、集團黨委、董事會和經(jīng)理層等主體權(quán)責(zé)關(guān)系。構(gòu)建市場化經(jīng)營機制，在經(jīng)營決策、用人用工、激勵分配等方面深化改革，推動平臺企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、明確公司定位，實現(xiàn)自主運營

平臺公司要在支持經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)園區(qū)的基礎(chǔ)上，獲取自身業(yè)務(wù)發(fā)展機會。作為開發(fā)區(qū)的投融資平臺、開發(fā)建設(shè)平臺、運營管理平臺，平臺公司與開發(fā)區(qū)的發(fā)展息息相關(guān)，是開發(fā)區(qū)發(fā)展的重要載體。

平臺公司要從支撐開發(fā)區(qū)發(fā)展的角度，制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型升級路徑，務(wù)必獲得開發(fā)區(qū)管委會、黨工委的最大程度支持，才有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的目標(biāo)。

同時，平臺公司要作為獨立主體參與市場競爭，也需要界定與開發(fā)區(qū)管委會之間的權(quán)責(zé)。通過健全公司法人治理結(jié)構(gòu)與議事決策機制，梳理開發(fā)區(qū)管委會行使的決策事項，明確管委會對平臺公司的賦權(quán)。清晰界定平臺公司與管委會之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，做到產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明。打破政企不分、政資不分的局面，最大程度實現(xiàn)公司自主運營。

三、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，培育核心業(yè)務(wù)

平臺公司囿于開發(fā)區(qū)投融資平臺的功能屬性定位，經(jīng)營過程中忙于“找錢”和“投錢”，往往忽略自身的成長和發(fā)展，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上一般存在天生的缺陷。比如：缺乏可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，公司注冊資金小，經(jīng)營性收入微薄，成長性明顯不足，業(yè)務(wù)運營的基礎(chǔ)相對薄弱，難以滿足未來更大規(guī)模集團化、高質(zhì)量發(fā)展的基本要求。

平臺公司常見的業(yè)務(wù)包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地開發(fā)、公共服務(wù)、資產(chǎn)運營、園區(qū)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、金融服務(wù)等。由于公共事業(yè)、園區(qū)服務(wù)等公益類業(yè)務(wù)難以形成正向現(xiàn)金流，運營類、投融資服務(wù)等業(yè)務(wù)成為平臺公司轉(zhuǎn)型升級的重點。同時，隨著土地資源、政策紅利的減少，地產(chǎn)增值的盈利空間逐漸縮減，越來越多開發(fā)區(qū)平臺公司轉(zhuǎn)變盈利模式，從地產(chǎn)開發(fā)向資產(chǎn)運營、產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新成為平臺公司的重要任務(wù)。

張江高科已經(jīng)成為平臺公司成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的典型案例。作為張江高科技園開發(fā)建設(shè)主體之一，張江高科早期主要通過土地批租和房地產(chǎn)銷售實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入的增長。但園區(qū)可開發(fā)土地的面積是有限的，“賣地模式”不可持續(xù)，倒逼張江高科由單一園區(qū)開發(fā)運營商向“科技投行”進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式也由土地批租向以股權(quán)投資為主轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后，張江高科主營業(yè)務(wù)收入已由房地產(chǎn)銷售主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)出租和股權(quán)投資雙輪驅(qū)動。

因此，平臺公司需要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)發(fā)展升級。通過內(nèi)外部環(huán)境分析及標(biāo)桿園區(qū)平臺企業(yè)調(diào)研，識別公司新的發(fā)展機會，明晰發(fā)展方向與路徑，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，培育可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃公司轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展策略、關(guān)鍵舉措與行動計劃等。

四、化解存量債務(wù)，整合業(yè)務(wù)資產(chǎn)

化解存量債務(wù)。當(dāng)下，平臺公司存量債務(wù)規(guī)模大，融資渠道受限，債務(wù)負擔(dān)沉重，已成為其發(fā)展阻礙。存量債務(wù)的形成有其特殊的歷史背景，是地方政府必須要面對的重大挑戰(zhàn)。在中央和地方的政策指引下，化解平臺公司存量債務(wù)的方式和路徑基本清晰，主要包括：調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)增速、新增資源支持、幫促產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、盤活國企資產(chǎn)等。但是，在實踐操作中，卻存在種種困難，難以有效落實。需要在市委、市政府的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，國資委、財政局、稅務(wù)局、銀行以及其他相關(guān)單位齊心協(xié)力，借鑒其他地方的成功經(jīng)驗，充分利用投資銀行等外部資源，采用分類化解、有序化解的方式，創(chuàng)新制定債務(wù)化解方案。

業(yè)務(wù)資產(chǎn)整合。業(yè)務(wù)資產(chǎn)盤點重組也是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，是市場化轉(zhuǎn)型的重要舉措。以做強做大平臺公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面要結(jié)合業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)進行盤點整合，甚至需要下決心關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)部分無效資產(chǎn)，減少浪費和內(nèi)部損耗；另一方面，也需要圍繞平臺公司的發(fā)展目標(biāo)，有選擇的注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在壯大平臺公司資本實力的同時，提升其舉債、償債能力，逐步化解存量債務(wù)風(fēng)險，形成健康、持續(xù)的良性循環(huán)。

五、優(yōu)化集團管控，規(guī)范公司管理

平臺公司發(fā)展到一定階段，一般擁有多家下屬全資、控股子公司，處于業(yè)務(wù)多元化、管控集團化的發(fā)展階段，對集團管控體系建設(shè)的需求日益迫切，需要盡快提上議事日程。

集團管控體系是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展和規(guī)范化管理的載體，包括管控模式、總部定位、決策機制、權(quán)責(zé)劃分、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管控流程等。

通過優(yōu)化集團管控體系，可以增強經(jīng)營的靈活性和動力性，也可以有效的防范潛在的經(jīng)營風(fēng)險，保障企業(yè)行穩(wěn)致遠。

六、改革人事制度，激活用人機制

受體制機制束縛，開發(fā)區(qū)平臺公司內(nèi)部機制方面普遍存在機構(gòu)行政化、人員級別化、收入平均化等共性問題，亟需優(yōu)化人事制度，完善內(nèi)部機制。在建立市場化選人用人機制，制定企業(yè)目標(biāo)管理和業(yè)績考核辦法，完善激勵約束機制等方面需要深化改革，以提高國有資本效率，增強國有企業(yè)活力。

深化人事制度改革，建立市場化選人用人機制，最大程度激發(fā)人員活力。強化人力資源管理職能，建立與市場接軌的招聘、選拔及考核制度，多種方式拓寬用人渠道。建立任期制、契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人選拔、聘任與退出制度及全員競聘上崗制度，形成“能者上、庸者下”的動態(tài)發(fā)展格局。

構(gòu)建多級多通道的員工成長通道，實行多級多等的職級體系。明確不同職位的任職要求，根據(jù)能力、績效晉升，滿足不同員工立足崗位成長發(fā)展的需要，形成有利于吸引外部優(yōu)秀人才的氛圍。

立足現(xiàn)實，著眼發(fā)展，按照“因事設(shè)崗、綜合協(xié)調(diào)、精簡高效、規(guī)范有序”的原則，根據(jù)職責(zé)定位設(shè)置崗位，配置人員。

七、破除鐵工資，實行活薪酬

受體制機制約束，開發(fā)區(qū)平臺公司薪酬激勵存在較多弊端，如按身份或資歷激勵，利益固化，動力弱化；薪酬構(gòu)成復(fù)雜，名目繁多，管理難度大，但激勵有效性不足等，需要改革。

改革內(nèi)部分配制度，推行崗位績效工資制，加大激勵力度和浮動比例。以崗定薪，突出績效，實現(xiàn)薪酬激勵由“鐵工資”向“活薪酬”轉(zhuǎn)變，打破大鍋飯和平均主義，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

精簡、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，突出崗位價值與績效導(dǎo)向。標(biāo)準(zhǔn)薪酬總額一般由崗位工資和績效工資構(gòu)成。其中，崗位工資主要體現(xiàn)所在崗位價值，績效工資主要體現(xiàn)目標(biāo)考核。綜合市場水平及公司現(xiàn)有水平，確定各職級薪酬區(qū)間，并依據(jù)層級越高，績效導(dǎo)向越強的原則確定考核比例。

八、打破大鍋飯，分配看績效

平臺公司一般缺乏目標(biāo)考核或考核流于形式，“干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”，獎金分配主要以身份或者等級確定，形成事實上的“大鍋飯”。

完善績效考核機制，制定企業(yè)目標(biāo)管理和業(yè)績考核辦法，打破平均分配；推進全員績效考核，將目標(biāo)責(zé)任分解落實到人。

同時，要加強績效考評結(jié)果的應(yīng)用。開發(fā)區(qū)管委會對平臺公司的績效考核結(jié)果可以作為工資總額控制、評先評優(yōu)和高管激勵的重要依據(jù)；公司內(nèi)部需要構(gòu)建集團、平臺部門或子公司、員工的三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；內(nèi)部績效考核結(jié)果與員工績效工資、評先評優(yōu)、獎勵激勵等掛鉤，并作為職務(wù)調(diào)整、崗位變動以及續(xù)聘解聘的重要依據(jù)。

總之，平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，走向市場化之路是大勢所趨，推動平臺企業(yè)改革轉(zhuǎn)型是國企改革的重要使命。平臺公司只要明晰改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向與路徑，沿著轉(zhuǎn)型發(fā)展“八步法”推進改革，并對改革堅持、固化、不斷完善和持續(xù)發(fā)展，轉(zhuǎn)型發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)！