資深咨詢師 李燕

在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，基本上以員工和企業(yè)談判來(lái)確定薪酬。但根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)比較類(lèi)似的問(wèn)題，如：

1、同崗不同酬，新員工的薪酬水平高于老員工。

2、企業(yè)的人工成本大幅上漲，造成企業(yè)利潤(rùn)受到影響。

3、企業(yè)面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與薪酬增長(zhǎng)的雙重壓力。

其實(shí)，薪酬背后是一系列人力資源管理體系的問(wèn)題，而人力資源管理體系變革又是一項(xiàng)巨大的工程，需要科學(xué)地規(guī)劃和實(shí)施。薪酬分配應(yīng)充分體現(xiàn)了公司的核心價(jià)值觀。如果公司的核心價(jià)值觀不明確，那么它的人力資源管理釋放出的信息就會(huì)是混亂的，企業(yè)的薪酬分配也無(wú)法真正起到激勵(lì)員工的目的。

華為的薪酬分配是建立在華為的核心價(jià)值觀（以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）之上的。任總提出將華為的員工分為三類(lèi)，第一類(lèi)是普通勞動(dòng)者，第二類(lèi)是一般奮斗者，第三類(lèi)是有成效的奮斗者。就是要將公司的剩余價(jià)值與有成效的奮斗者分享，充分體現(xiàn)了華為將人力成本向第三類(lèi)人員傾斜。

華為的付薪理念是按崗位價(jià)值付薪。在調(diào)薪時(shí)，看員工在崗位的貢獻(xiàn)，不看工齡。所以，圍繞著這個(gè)理念，如何確定崗位價(jià)值，如何衡量員工貢獻(xiàn)成為激勵(lì)機(jī)制有效實(shí)施的基礎(chǔ)。

企業(yè)應(yīng)該建立一套對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性的、總薪酬成本可控的薪酬分配體系。即：建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、兼顧公司內(nèi)部，以崗位重要性和能力確定基薪標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金與績(jī)效緊密掛鉤，通過(guò)整體效益調(diào)整和控制總薪酬成本的薪酬體系。

薪酬改革只是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的一種方式，要起到吸引、留住和激勵(lì)人才的目的還需要在績(jī)效管理、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面作進(jìn)一步的改革。同時(shí)，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，薪酬體系也應(yīng)該進(jìn)行不斷完善。

我們認(rèn)為，在設(shè)計(jì)薪酬分配體系時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：

l 建立科學(xué)的付薪理念

- 建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以崗位重要性和能力差別確定基薪范圍，以任職者的能力表現(xiàn)確定基薪范圍中的檔級(jí)，按任職者的績(jī)效表現(xiàn)支付獎(jiǎng)金，通過(guò)公司整體效益調(diào)整和控制總薪酬成本的薪酬體系。

l 向關(guān)鍵人才傾斜

- 總薪酬成本按照總收入的一定比例確定；在保證總薪酬成本控制的前提下，重點(diǎn)投向關(guān)鍵人才。

l 參照市場(chǎng)水平合理拉開(kāi)差距

- 根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平，確定各職級(jí)的薪酬范圍，重點(diǎn)突出關(guān)鍵崗位地位（關(guān)鍵崗位需要公司確定），不搞普漲和薪酬同比例增長(zhǎng)。

l 合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)比例

- 職級(jí)越高，浮動(dòng)薪酬占年度現(xiàn)金總收入的比例越高；與公司業(yè)績(jī)相關(guān)度越高的崗位，浮動(dòng)薪酬占年度現(xiàn)金總收入的比例越高。

l 劃分崗位序列

- 依據(jù)管理和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，劃分崗位序列，打破“官本位”，建立與業(yè)務(wù)更加密切的員工職業(yè)發(fā)展通道；按照不同的序列，以及同一序列中不同的崗位，設(shè)計(jì)不同的薪酬構(gòu)成方式。

具體方法是：

第一步：確定總薪酬成本控制機(jī)制

l 根據(jù)行業(yè)慣例，或上年度薪酬成本占營(yíng)業(yè)收入的比例來(lái)確定今年的薪酬成本占營(yíng)業(yè)收入的比例R；

l 檢驗(yàn)股東回報(bào)：股東利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-非薪酬成本-薪酬成本

l 股東利潤(rùn)低于臨界值（股東規(guī)定的最低回報(bào)）：調(diào)減R

- 股東利潤(rùn)位于臨界值和目標(biāo)值（股東期望）之間：R保持不變

- 股東利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)值：調(diào)增R

l 年末檢驗(yàn)股東回報(bào)：股東利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-非薪酬成本-薪酬成本

- 股東利潤(rùn)低于臨界值（股東規(guī)定的最低回報(bào)）：調(diào)減R，直至獎(jiǎng)金庫(kù)為0，薪酬成本只剩固定部分

- 股東利潤(rùn)位于臨界值和目標(biāo)值（股東期望達(dá)到的回報(bào)）之間：R保持不變

- 股東利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)值：調(diào)增R

第二步：設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成比例，即基薪、獎(jiǎng)金和福利之間的比例關(guān)系

l 基薪比例高意味著薪酬分配更重穩(wěn)定；獎(jiǎng)金比例高意味著薪酬分配更重業(yè)績(jī)表現(xiàn)；福利比例高意味著薪酬分配更重安全。

l 在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成比例時(shí)要考慮：公司要傳遞怎樣的薪酬文化、要鼓勵(lì)什么、激勵(lì)什么。

l 一般來(lái)說(shuō)，職級(jí)越高，獎(jiǎng)金比例越高；對(duì)公司業(yè)績(jī)影響越直接，獎(jiǎng)金比例越高；

l 當(dāng)公司希望通過(guò)薪酬分配鼓勵(lì)員工能夠不斷提供高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)時(shí)，基薪的比例相對(duì)較高；當(dāng)公司希望通過(guò)薪酬分配鼓勵(lì)員工創(chuàng)造即期業(yè)績(jī)時(shí)，獎(jiǎng)金的比例相對(duì)較高；當(dāng)公司希望長(zhǎng)期留住員工時(shí)，福利的比例相對(duì)較高。

l 由于需要對(duì)不同員工采取不同的薪酬構(gòu)成比例，有時(shí)需要將員工劃分為不同的序列。

第三步：確定基薪在市場(chǎng)上的定位，以及各個(gè)級(jí)別的基薪幅寬

第四步：確定獎(jiǎng)金分配機(jī)制

l 公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額隨公司整體業(yè)績(jī)浮動(dòng)，在此基礎(chǔ)上，個(gè)人獎(jiǎng)金的多少與所在部門(mén)、公司的業(yè)績(jī)以及個(gè)人績(jī)效結(jié)果直接掛鉤，有效的績(jī)效管理是合理分配獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

l 獎(jiǎng)金主要有三個(gè)概念：

- [基準(zhǔn)獎(jiǎng)金]=基薪×比例（由職級(jí)與工作性質(zhì)決定）

- [應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金]=基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×績(jī)效杠桿乘數(shù)（由績(jī)效考核結(jié)果決定）

- [實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金]=(個(gè)人應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金/∑部門(mén)員工應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金)×部門(mén)可分配獎(jiǎng)金庫(kù)，其中：[部門(mén)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金]=部門(mén)編制內(nèi)員工基準(zhǔn)獎(jiǎng)金之和；[部門(mén)可分配獎(jiǎng)金]=部門(mén)基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×部門(mén)績(jī)效杠桿乘數(shù)（由部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果決定）

除此之外，還要確定獎(jiǎng)金盤(pán)子在各單位和各部門(mén)間的分配順序。一般是后臺(tái)先分，業(yè)務(wù)部門(mén)最后分，類(lèi)似信托產(chǎn)品的劣后。

第五步：制定薪酬分配的實(shí)施辦法

l 入級(jí)的原則

l 薪酬調(diào)整的原則等。

l 薪酬調(diào)整的原則等。