高級合伙人 賴志全

協(xié)同是公司戰(zhàn)略的一個重要概念，并已經(jīng)成為公司在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購重組行動、建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時依據(jù)的基本原則之一。

協(xié)同包含兩個相互聯(lián)系的內(nèi)涵：一是協(xié)同效應，即因為協(xié)同作用而獲得好的結(jié)果；二是通過資源和能力的整合，識別和實現(xiàn)協(xié)同效應獲得競爭優(yōu)勢的動態(tài)過程。因此，戰(zhàn)略協(xié)同具有兩層含義：現(xiàn)行戰(zhàn)略形態(tài)與新戰(zhàn)略形態(tài)在戰(zhàn)略體系進程上的協(xié)同性，以保持戰(zhàn)略安排在時間順序上的動態(tài)協(xié)同；三是在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定性的戰(zhàn)略體系的橫向靜態(tài)協(xié)同性。簡而言之，戰(zhàn)略協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同、動態(tài)的進程協(xié)同”的特性。

戰(zhàn)略協(xié)同效應的追求使企業(yè)的有限資源發(fā)揮最大的效用，為合理配置企業(yè)資源提供戰(zhàn)略方向。

協(xié)同理論的提出

在管理學界，首先提出“協(xié)同”理念的美國戰(zhàn)略專家安索夫，其在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中把“協(xié)同”作為公司戰(zhàn)略四要素之一，并闡述基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像“紐帶”一樣把公司多元化的業(yè)務聯(lián)結(jié)起來，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有的優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。以此確立了協(xié)同的經(jīng)濟學含義。

日本著名的管理戰(zhàn)略專家伊丹廣之進一步發(fā)展了協(xié)同概念。他對協(xié)同進行了比較嚴格的界定，把協(xié)同效應分解成“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分。認為協(xié)同是一種發(fā)揮企業(yè)資源最大效能的方法。又把資源劃分為“實體資產(chǎn)”和“隱形資產(chǎn)”兩大類。實體資產(chǎn)是指諸如生產(chǎn)設備等資產(chǎn)。隱形資產(chǎn)則是一種無形資源，它既可能是商標、顧客認知度或技術專長，也可能是一種可以激勵員工的企業(yè)文化。伊丹廣之認為，“互補效應”主要是通過對“實體資產(chǎn)”的使用來獲得，而“協(xié)同效應”卻是通過對“隱形資產(chǎn)”的使用來實現(xiàn)的。他非常強調(diào)使用隱形資產(chǎn)的重要性，認為只有當公司開始使用獨特的隱形資產(chǎn)時，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應，成本可能比通過使用實體資產(chǎn)獲得互補效應低得多，而效益卻可能高得多。

實證研究，增值協(xié)同效應主要來源于管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同三大方面。

管理協(xié)同效應是指當兩個管理效率方面存在差別的企業(yè)發(fā)生并購之后，管理效率較低的企業(yè)將受到管理能力較強企業(yè)的影響，使兩公司的管理效率提高到同一水平，從而使總效率通過并購得到提高，表現(xiàn)出大于兩個單獨企業(yè)管理能力的現(xiàn)象，其本質(zhì)是合理配置管理資源的效應,通過改善管理能力來提升公司價值。

經(jīng)營協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率提高所產(chǎn)生的效益。經(jīng)營協(xié)同效應主要表現(xiàn)在以下三方面：一是企業(yè)通過并購擴大生產(chǎn)規(guī)模，單位產(chǎn)品所負擔的固定費用下降，導致收益率提高；二是并購企業(yè)可以將一些自己已經(jīng)具備的某些產(chǎn)品生產(chǎn)能力擴展使用到目標企業(yè)相關產(chǎn)品上，從而獲得范圍經(jīng)濟；三是通過前向和后向一體化等縱向聯(lián)合，將行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的企業(yè)聯(lián)合起來，節(jié)省聯(lián)絡費用和各種交易費用而獲得協(xié)同。

財務協(xié)同效應是指并購給企業(yè)財務方面帶來的種種收益，這種效益取得不是由于效率的提高，而是由于并購雙方財務狀況的差異，通過稅法、會計處理準則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的節(jié)稅利益，較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。

協(xié)同開展過程及效應產(chǎn)生阻力

協(xié)同效應看起來很美妙，但實施過程中總是存在一定程度的阻力，使得協(xié)同效應較少達到預期。

協(xié)同管理作為戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，包括識別協(xié)同機會、制定協(xié)同戰(zhàn)略、實施協(xié)同戰(zhàn)略和評價協(xié)同效應四個過程。

研究發(fā)現(xiàn)，在協(xié)同管理過程中，造成協(xié)同阻力的因素主要有協(xié)同資源的投入和識別、個體利益和集體利益的沖突、協(xié)同管理問題三個方面。

協(xié)同資源的投入和識別。首先，資源是協(xié)同的對象，資源越豐富對協(xié)同的要求程度就越高，資源利用就越充分。其次，對資源測評的越準確，了解的越充分就越又有利于協(xié)同方案的設計和運作。最后，有效的協(xié)同關系是建立在資源信息傳遞和共享基礎上的，協(xié)調(diào)的優(yōu)劣也取決于信息的共享程度。由于資源投入不足、識別能力偏低等原因，就可能出現(xiàn)協(xié)同缺乏可協(xié)同的資源和能力，不能對協(xié)同資源進行明確識別協(xié)同效應低，錯誤識別導致資源投入的方向出現(xiàn)偏差，協(xié)同機會不能識別加以協(xié)同利用等問題。

個體利益和集體利益的沖突。協(xié)同管理希望實現(xiàn)各業(yè)務單元“1+1>2”。由于外部市場環(huán)境復雜多變、企業(yè)資源有限、各業(yè)務單元發(fā)展程度不一、各業(yè)務單元低位差異以及業(yè)務單元管理者個體動機等客觀原因，如果各業(yè)務單元按照協(xié)同規(guī)劃完全配合進行，就可能出現(xiàn)個別業(yè)務單元作出某些“犧牲”的情況。因此，個別業(yè)務單元就可能發(fā)生隱瞞自己的協(xié)同資源，實施形式主義的協(xié)同行為，從而導致協(xié)同效應不能達到預期的效果。

協(xié)同管理問題。在協(xié)同戰(zhàn)略實施和評價過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復雜性、不確定性等因素，會出現(xiàn)協(xié)同資源投入不足或偏差、激勵和考核機制設計不夠科學合理以及協(xié)同效應評價信度和效度不足等協(xié)同管理問題，繼而影響協(xié)同效應。

業(yè)務協(xié)同保障機制

業(yè)務協(xié)同保障機制設計要針對協(xié)同戰(zhàn)略開展的過程，影響協(xié)同的關鍵因素進行設計，盡可能獲得良好的協(xié)同效應。

1、 建立緊密的戰(zhàn)略配合機制

企業(yè)戰(zhàn)略是影響協(xié)同的首要因素，協(xié)同需要從戰(zhàn)略高度得到重視。通過建立緊密的戰(zhàn)略配合機制，才能制定和實施正確的協(xié)同戰(zhàn)略。

首先，在戰(zhàn)略層面明確戰(zhàn)略協(xié)同的資源和協(xié)同的層次。為成功獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)中哪些資源和能力是關鍵的，是財務資源、人力資源、設備資源等有形資產(chǎn)，還是技術、品牌等無形資產(chǎn)。這些資源又應該在那個層面進行協(xié)同，是公司層面還是業(yè)務層面。

其次，制定整體性的戰(zhàn)略協(xié)同目標體系，然后逐步分解到各業(yè)務單元，使各業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同目標和總體戰(zhàn)略協(xié)同目標形成一個統(tǒng)一的目標體系。

最后，在戰(zhàn)略行動計劃中必須包含協(xié)同內(nèi)容，明確各業(yè)務單元的協(xié)同任務和行動要求，將協(xié)同戰(zhàn)略落到實處。戰(zhàn)略體系分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，是自上而下逐步深入的過程。協(xié)同戰(zhàn)略的行動計劃必須和戰(zhàn)略的各個層次互相配合，不同戰(zhàn)略層次的協(xié)同側(cè)重點有所不同。

2、 加大協(xié)同資源的投入

企業(yè)資源是實現(xiàn)協(xié)同的前提要求和技術保障，包括了有形資源和無形資源。首先，企業(yè)資源是協(xié)同的對象，企業(yè)資源越豐富對協(xié)同的要求程度就越高，資源利用就越充分。其次，對企業(yè)資源測評的越準確，了解的越充分就越又有利于協(xié)同方案的設計和運作。最后，有效的協(xié)同關系是建立在企業(yè)資源信息傳遞和共享基礎上的，協(xié)調(diào)的優(yōu)劣也取決于信息的共享程度。

3、 加強協(xié)同組織機制建設

不同類型企業(yè)戰(zhàn)略，對協(xié)同有高低不等的要求。根據(jù)研究，多元化的收購兼并戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略協(xié)同要求最為嚴格。在多元化戰(zhàn)略整合過程中，尤其需要建立負責協(xié)同戰(zhàn)略的職能部門。企業(yè)在對協(xié)同要素進行合理分析與配置時，不能忽視組織管理對協(xié)同的影響。企業(yè)要根據(jù)協(xié)同要求建立一個便于各部門之間協(xié)調(diào)、聯(lián)系，有利于部門間實現(xiàn)技能要素有效轉(zhuǎn)移的組織形式。

加強協(xié)同組織機制建設，培育和提升專業(yè)化協(xié)同管理職能能力，有助于明確企業(yè)自身資源的投入方向、識別協(xié)同機會和統(tǒng)一協(xié)調(diào)和評估各業(yè)務單元之間的業(yè)務活動。

4、 制定促進協(xié)同激勵機制和績效考核機制

協(xié)調(diào)成本和收益是激發(fā)業(yè)務單元協(xié)同積極性的重要因素。協(xié)同要能取得良好效應，作為協(xié)同主體的各業(yè)務單元必須具有協(xié)同的動力，核算清楚協(xié)同成本和收益成為重要的工作。協(xié)同成本和收益的影響在企業(yè)與外部行為主體之間進行協(xié)同時更加凸顯。企業(yè)與外部行為主體之間的戰(zhàn)略協(xié)同關系以共贏為合作基礎，必須是協(xié)同對行為主體各方都是有益的，否則合作一方勢必退出，使合作關系不能繼續(xù)。制定促進協(xié)同的激勵機制和績效考核機制將在一定程度上保障協(xié)同戰(zhàn)略的有效實施。

5、 逐步形成戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)文化

協(xié)同過程將在一定程度上打破既有的組織邊界，產(chǎn)生組織變動、崗位調(diào)整，特別是利益關系變動的問題。鑒于管理的復雜性，各業(yè)務單元個體利益與企業(yè)集體利益必將出現(xiàn)沖突。協(xié)同戰(zhàn)略實施要能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應必須激發(fā)員工的協(xié)同熱情，從企業(yè)整體利益出發(fā)，擯棄山頭主義、小集體主義等不良思想，培育一個可激發(fā)員工整體認同感的企業(yè)文化，倡導合作、向上的團隊精神，通過企業(yè)文化的作用減少協(xié)同的阻力，甚至激發(fā)協(xié)同熱情，推進協(xié)同戰(zhàn)略的實施。